(这条文章已经被阅读了 199 次) 时间：2001-06-03 11:07:59 来源：金错刀 (dpf) 原创-IT
美商网逼宫童家威？
1999年十月份，广州的地铁站，在美国一家咨询公司做项目的高强看到了美商网的广告——全球电子商务大使，回去上网一看，感觉创意不错、实力蛮强。他在网站上看到了童家威的简历，童在博思咨询（Booz Allen）的从业经历吸引了高强的视线。虽然，高强也曾担任过Booz Allen的高级顾问，但一个在美国，一个在香港，却并不认识。高强给童家威打了个电话，“童家威说过去聊聊，一屋子的人，他就问我管理案例方面的东西。”有过管理咨询公司经历的高强，在管理案例方面自然是十分熟络，大家一见如故。后来，童家威私下向高强透露：“我是成心想让你显示一下”。
2000年1月份，高强进入美商网，负责产品开发，办公地点在美国旧金山。
2001年5月份，高强被任命为美商网CEO。
2001年5月中旬，在美商网办公地址联合大厦附近的一家星巴克咖啡店，美商网前任CEO、现任美商网董事长和MeetWorldTrade董事会成员的童家威，坐在了记者面前，快人快语的童家威丝毫没有媒体渲染的所谓黯然，他说：“高强是一个很专业的职业经理人。”
美商网大拐弯
创始于1998年的美商网，一直是中国电子商务B2B的一面旗帜，即使在去年8月份，网络低迷状态下，美商网还完成了第三轮融资，募集到3000万美元的风险资金。一路利好美商网，不断制造热点，在CCTV的对话栏目，童家威曾经放言要赶超联想。
今年五一过后，美商网在联合大厦上千平米的办公室开始冷清起来，5月8号，美商网大刀阔斧裁掉三百多人，再加上年初的第一轮裁员，美商网从600多人一下子缩减到70余人。与此同时发生的是被一些媒体称之为地震的——童家威离职事件。
美商网这一次大动作始发于今年4月初在美国召开的美商网董事会。在会上，美商网的董事会接受了童家威第四次提出的辞呈并且重新确定了美商网的相应业务。
“自己本身是个商人。”童家威认为美商网一直是在脚踏实地做事，“现在有些调整，这不是商业模式的变化，只是服务的对象发生变化。最大的调整是服务对象变化，两三年前是对供应商进行服务，现在转化为为国际买家进行服务。” 作为经营者的童家威和美商网投资者在经营理念上的重大分歧是这次冲突的主要原因。童家威说：“最大的冲突在公司将来的命运上，建立公司的目的的是什么？是公司自身的赢利？还是投资方短期的套现？风险资金的意见是公司要尽量建立起可以销售的资产，把公司通过上市或卖出的方式套现。而我创立这个公司的目的很简单，就是希望中国供应商能利用这个平台扩大出口，自己赚钱，我也从中赚钱，我希望公司能够办成一个大规模的能在网上开展国际贸易的公司。理念上的不一致，做事就会很累”。
做事很累而又丧失控制权的童家威决意退出。
但在童家威退出之前，美商网的调整已经开始。2001年4月20日，美商网的域名meetchina.com改名为meetworldtrade.com。美商网成为meetworldtrade的全资子公司。伴随而来的调整是，美商网将专注于对买家的服务。
而童家威联合美商网早期的另两位投资人则将新成立一个电子商务网站——商振网。童家威的如意算盘是，把美商网以前提供给供应商的服务全部剥离出来，放在商振网上做。“我现在给商振网的客户的服务有，第一，网上标准平台的建设；第二，推广的服务；第三，撮合的服务。我觉得对供应商的服务，在今后几年，空间还是非常大的。”
据透露，商振网已获得了500万人民币的天使投资资金。
禅让还是逼宫？
从2000年8月美商网完成第三轮融资，童家威第一次提出辞职报告时算起，童一共四次提出辞职要求。
童家威直言不讳说：“禅让的成分占3/4，逼宫的成分占1/4。”
童家威和投资者之间，除了经营理念上的冲突，还有一个冲突在裁员问题上。“我和meetworldtrade新任CEO很大一个冲突是，投资方投钱就是赌我的理念，赌我的经营能力，我怎么经营，你要投钱的话，你要尊重我的意见，现在宏观环境有变，但我的经营理念没有变，你是因为要套现而强迫我改变现在的经营思路，我是不同意的。”
“冲突不是我离开的主要原因，”童家威把自己离开美商网的原因归结为两个：“一个是供应商服务这一块，我感觉有很大潜力。第二个原因是我做的比较辛苦，新的职业经理人进来以后就可以交给他来做了。”
童家威的忍痛离职，虽说是一厢情愿，但其中也不无隐情。自称爱国情节很重的童家威，一直认为美商网的定位应该是以中国为主，美商网的域名也体现了这一特点——meetchina.com,“对做其他国家的贸易是没多大兴趣的，感觉好钢要用在中国。”事实上，一直是美商网灵魂人物的童家威在后期逐渐丧失了对美商网的控制权，几轮融资下来的股份稀释，投资方逐渐取得了美商网的控制权。在美商网的十个董事会成员中，花旗银行、软库、IDG、世界第一数据集团、摩托罗拉、斯坦利等占了大多数。
“我把控制权放出去的太早，我觉得这是一个血的教训”。童不无伤感地说：“把控制的权限过早放给了投资方，那么，因为投资方的一个决策——实施裁员，基本上是按美国的做法进行，没有一个过度的方法让员工有一个好的出路。” “我做商振网的一个目的也是把美商网一些裁掉的员工、一些客户接管过来。商振网基本上是按照择优录取原则把这些老员工接过去，大概会接100多人。”
童家威 VS 高强
美商网现任CEO高强在这次调整中浮出水面。自认为是一个职业经理人角色的高强的确有一份令人青睐的简历。早年毕业于南开大学计算机专业，后获美国麻省理工学院交通运输专业博士学位，曾担任著名咨询公司Booz Allen 和 Hamilton的高级顾问，还曾任职于美国工程集团Bechtel公司。
即熟于技术，又懂市场的高强，主持了美商网一系列新产品的设计，他会领导美商网在在中国的业务开展，但是，高强可能面临一个难题：假设美商网没有新的融资进来，也能使美商网生存下来，并自负盈亏。
对于自己一手挑选的继任者，童家威的评价是：“高强是很专业的一个职业经理人，他技术性比较好，而且懂市场。而且他这个人是很值得信赖的一个人，在中美这样的文化背景下，双方都能信赖的职业经理人很难找到。他比较薄弱的地方是对中国市场的了解。”
对于美商网的未来，高强声称：“我们现在做即能短期赚钱，又符合长期目标的项目。对供应商，我们提供两件事，一个是提供一个工具，把他的产品目录最简单地登到网上；第二，我们让供应商更方便使用我们的平台。对买家而言，下一步我们要重点服务那些大中型国际买家。”
具有销售情节的童家威，在为商振网设计的框架里，赚钱放在了第一位。“商振网主要做供应商。先把供应商服务好，然后把买家拉过来，买家过来后，用买家来拉动更多的供应商成为我付钱的客户。这点我看的比较清楚，美商网以前给供应商提供的服务还是赚钱的，之所以亏是因为在美国的人力成本、技术平台太高。这块业务商振网接过来后，由于是本地化人员在做，我认为赢利是很快的。” 在赚钱这一主题下，美商和商振似乎已展开了角逐。这会是童家威和高强的角逐吗？
童家威反思
1、 为股东打工，但不要为风险资本打工。这个行业总在犯这个错误，给风险资本打工，股市好的时候，是锦上添花，股市不好的时候就是雪上加霜。创始人一定要有控制权，要让风险资本围着你的指挥棒转，而不是你围着他的指挥棒转。
2、 赚钱第一，一定要赢利。企业不管是要升级、转型、调整，一定要在赚钱的前提下做。
3、 三明治的管理模式最合适。对那些所谓的在中国经营、带外资背景的公司，公司要成长，管理很重要。高层必须是中国人，最下面具体做事的也必须是中国人，中间是外国人，比如部门经理这一层需要是外国人，因为他们上下沟通、左右平衡的能力非常强，而且他们在技术、宏观思维能力、战略性决策方面是非常专业的。中层主要是上传下达，但具体打仗的不能用他们，高层更是绝对不能用他们。中国市场他们不太了解，中国做事还象早期美国西部开发，比较混乱，没有什么游戏规则，但没有规则本身就是规则，你要是拿现成的规则来套中国市场，那就死定了。